私自身も、５〜６年前にＫＴ法ショート・コースという１日コースを受講して、それ以来、自己流も含めて利用してきました。そんなことから、私自身にとっては、今回の受講は、もう一度、ＫＴ法を本格的に見直してみようという、いい機会でした。
ＫＴ法は、正式な名称は「ケプナー・トリゴー・ラショナル・プロセス」といって、「組織における意思決定を、より効率的かつより正しく行う」ために開発されたものです。
このプロセスを利用することで、次のようなメリットがあるそうです。
１９５７年、ＮＡＳＡから、彼らの勤務していたＲＡＮＤ社というシンクタンクに、「なぜプロジェクトが遅れるのか、原因を調査してほしい」という依頼があり、調査したところ、うまくいっていないプロジェクトが、なぜうまくいっていないのかの明確な理由は、よくわからりませんでした。逆に、うまくいっているプロジェクトには、『マネージャの判断が的確である』ことがわかったのだそうです。
これは、彼らの頭の中になにかあるに違いないということで、うまくいっている経営者、管理者の約千五百例を調べたところ、ほぼ『共通して見られる思考・判断の過程』を見つけることができました。これを整理・体系化することによって、ＫＴ法ができたのです。
それによると、人間の考えることは、基本的に四つに分けられるそうです。
非常に興味深い手法ですので、ケプナー・トリゴー社の著作権などにふれない範囲（←市販の本などに紹介されている範囲でしょうか）で、みなさんにご紹介できたら、と考えております。
今回受講した「ＰＳＤＭコース」というのは、以前「ＡＰＰＥＸコース」と呼んでいたコース名称を変更したものだそうです。
ＫＴ法というのは、言われてみればまったくあたりまえのことを、極めて明確に手順化している、という点で本当にすばらしいと思いました。
ＫＴ法に限らず、ソフトウェア開発などで使用する、構造化分析手法や、オブジェクト指向分析手法など、さまざまなやり方を一般化して、具体的な手順にしていく、といった作業は、アングロサクソン系の人が本当に得意なように思います。
ところで、ＫＴ法のシートは、以前は白黒だったのですが、今回もらったものは、それぞれの思考法にテーマカラーとシンボルが決まっていて、「原因分析（問題分析）」は赤で「虫眼鏡」、「対策決定（決定分析）」は緑で「両方向からさされた指」、「計画分析（潜在的問題分析）」は黄色で「カミナリ」、「現状評価（状況分析）」は水色で「メガネ」でした。（それぞれの分析の名称は、カッコの中に書いているのが、ＫＴ法の正式名称です。）
そして、名称の紹介だけでしたが、ＳＦ(Strategy Formulation)というのも、あるのだそうです。これは、名前のとおり「戦略決定」を行うためのもののようです。
ＫＴ社では、次の四つのコースが実施されているそうです。
１．ＳＦコース (SF: Strategy Formulation)
組織のトップや特定プロジェクトチームを対象としたコースで、「戦略ステートメント、ドライビング・フォース概念の理解」や「シナリオ作成能力の習得」等を目標としている。このＳＦコースでは、“ラショナル・プロセス”の習得が参加者の前提条件である。
２．ＥＡＳコース (EAS: Executive Appreciation Session)
組織のトップを対象とした集中コースで「戦略的、合理的な思考方法の理解」、「トップとしての鋭い質問法の習得」を目標とする。
３．ＡＰＥＸコース (APEX: ケース事例に登場する会社につけた名前)
組織の上級・中級管理者を対象とした、３泊４日の集中コースで、「四つの思考手順の総合的実務適用」、「効率的意思決定力の強化」を目標とする。（これが、今回受講したＰＳＤＭコースに、名称変更されたらしいです。コースの長さも２泊３日でした。内容も少し変わったのかな？）
４．ＡＴＳコース (ATS: Analytic Trouble Shooting)
組織の現場管理監督者を対象に、４日間現場で行うコースで、「現場のトラブル対策力の強化」、「原因分析と処置の実務適用」を目標とする。
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ということで、もし、もっと詳細を知りたい方がいらっしゃいましたら、ＫＴ社にお問い合わせください。
ケプナー・トリゴー日本株式会社
〒１０７ 東京都港区元赤坂１−７−１８（元赤坂菊亭ビル）
ＴＥＬ：（０３）３４０１−９５２１（代表）
ＦＡＸ：（０３）３４７９−０７４５
「暗算」で出された答えは、どこでまちがったかわかりにくいのですが、「筆算」で書かれていると、ミスした部分がわかりやすくなります。複雑な計算になるほど、この傾向は顕著です。
それと同様に、ＫＴシートに書かれていると、あとでそれを振り返ってみたときにも、「この時は、こういう事実から、こういう判定をしたんだな」とか「こんな価値基準で、案を決めたんだな」ということが明確にわかります。
全体を見通すということでいうと、状況分析時には、ＫＪ法の方が適しているかもしれません。
ＫＴ法は、あくまでも「重点指向」で、「どれが重要か」、「どれが優先か」ということを先に考えてしまって、そこに向かってつき進んでいくところがあります。「有限な資源を、重要な問題に優先的に割り当てる」、「的はずれな深堀りをしない」というのがＫＴ法の基本的な考え方のようです。
だから、時間（資源）がたくさんあるときには、ＫＪ法などの全体を見通す手法を利用し、あまりないときには、ＫＴ法のような重点指向の手法を利用していくという使い分けがいいのではないかと思いました。
もともと、ＫＴ法自体が「うまくいっている経営者、管理者の約千五百例を調べ、その中のほぼ『共通して見られる思考・判断の過程』を整理・体系化してできあがったもの」だから、そんなことを教えられなくても、最初からそういう考え方ができている人たちには必要ないものなのかもしれません。
ＫＴ法のセミナーのときにも、ＫＴの各プロセスで行うべき質問というのがありまして、講師の方が、「ときどきこんな質問をしてくる上司がいませんか？ そういう人は、ＫＴ法のコースを受講しているか、もともとそういう能力を身につけている人です」という解説をされていました。
ＫＴ法のご紹介の第一歩として、まず、セミナーのときに副読本としていただいた書籍の紹介をいたします。
===================================================================== 【書 名】新・管理者の判断力 − ラショナル・マネジャー 【著 者】Ｃ．Ｈ．ケプナー／Ｂ．Ｂ．トリゴー著 上野一郎監訳 【発行所】産能大学出版部 【ISBN 】ISBN4-382-04851-6 【発行日】昭60/02/28 (平08/12/25 第25版) 【価 格】（表示価格）2600円（本体2524円 ＋ 税） ---------------------------------------------------------------------- 管理者に不可欠な能力は判断力である。合理的な判断力について、ケプナー とトリゴーは優れた管理者が共通してもっている四つの“ラショナル・プロ セス”を提唱している。すなわち、「状況把握」「問題分析」「決定分析」 「潜在的問題分析」の思考手順である。 本書は、これら四つのプロセスについて、まずその手順を説明し、日常の管 理業務にどう適用するかを解説する。次に、このプロセスを適用した事例と その効果、およびこのプロセスを組織に根づかせる方法を詳説している。 多年にわたる日・米の実績の上に構築された本書は、管理者の合理的判断力、 思考力の強化に役立つ必携書といえる。 おもな目次項目 第１章 ラショナル・マネジメントの諸前提 第２章 問題分析（原因究明） 第３章 問題分析の応用（原因究明の応用） 第４章 決定分析（選択決定） 第５章 決定分析の応用（選択決定の応用） 第６章 潜在的問題分析 第７章 状況把握（状況分析） 第８章 人の業績に関する問題の管理 第９章 組織にラショナル・プロセスを定着させる ======================================================================なお、価格のところが（表示価格）となっているのは、表示されている価格が、消費税が３％のころの値段のためです。税抜きの価格が正しいとすると、５％の消費税を加えると、今の価格は２６５０円と予想されます。
前にも書きましたが、人間がものを考える場合、それは次の四つのパターンのいずれかになるそうです。
(1) なにが起こっているのか？ (2) どうしてそうなったのか？ (3) どういう処置をとればいいのか？ (4) 将来どんなことが起こりそうか？この四つの思考プロセスを論理的に体系だてて、だれにでもマスターできるようにしたのがＫＴ法です。すべてが合理的な思考プロセスで成り立っているということから、ＫＴ法は「ラショナル・プロセス」（合理的思考手順）とも呼ばれています。
上の四つを体系だてた結果が、次の四つのＫＴ法のプロセスになっています。
(1) 状況把握（状況分析） SA (Situation Appraisal) (2) 問題分析（原因究明） PA (Problem Analysis) (3) 決定分析（選択決定） DA (Decision Analysis) (4) 潜在的問題分析 PPA (Potential Problem Analysis)これらは、それぞれ次のような関係になっています。
−−−−−− (1)状況把握(SA) −−−−−
｜ ｜ ｜
↓ ↓ ↓
(2)問題分析(PA) → (3)決定分析(DA) → (4)潜在的問題分析(PPA)
（過去） （現在） （未来）
つまり、「(1) 状況把握」によって、混乱した状況の中から、今置かれている状況を正確に理解して、秩序だてます。それによって、どうしてそうなったのかを究明しなければならない（「(2) 問題分析」）のか、どういう処置をとればいいのかを決めなければならない（「(3) 決定分析」）のか、あるいは将来どんなことが起こりそうかを分析しなければならない（「(4) 潜在的問題分析」）のかなどを決めていきます。
また、「(2) 問題分析」によって、今起こっている問題の原因が究明できれば、どのような対策を講じなければならないかを決定する（「(3) 決定分析」）必要があります。
さらに、「(3) 決定分析」によって、どのような対策を実施するのかが決まれば、それを失敗なく実施するために、将来のどのようなリスクに対処していなかればならないかを検討しなければなりません。（「(4) 潜在的問題分析」）
説明の手順として、下の三つの分析（(2)〜(4)）を先にやり、最後に(1)の「状況把握」を行いたいと考えています。
そして、これらの四つの思考プロセスを身につけることにより、次に挙げるような「我々の陥りやすいくせ」を排除していくのが、ＫＴ法の目的なのです。
これを決めるのが「状況把握」です。簡単に言うと、「状況把握」を行うことによって、「どのような分析を、どのような順序でやるべきなのかということを、『重点指向』で決めていく」という手順をとります。
本質的には、どんなできごとも、いろいろな問題が絡まりあっているのですが、その中で、「どれがより重要か」、「どれから先にやらなければならないか」ということを決めて、「的はずれの深堀りをしない」ようにしたり、「限られた資源（人・物・金）を、有効に投入」したりするのが、ＫＴ法の大きなねらいのひとつです。
だから、「いろいろあるが、まず『問題分析』からやってみようじゃないか」とか、「この件に関しては、『潜在的問題分析』が、もっとも効果的そうだね」ということを、『状況把握』によって洗い出してやろうというわけです。
もちろん、これらの「重点指向」がうまく機能するためには、それなりの経験や勘が要求されます。間違えて、本質的ではない部分に「重点」をおいちゃったら、それこそ「的外れの深堀り」以外のなにものでもないですからねぇ。(^^;;
(1) どんなトラブルが何に起きているのか？
(2) うまくいっているものはあるのか、それと状況を比較するとどうか？
(3) どんな原因が考えられるのか？
(4) 状況をうまく説明できる原因はあるか？
これらを順に説明いたします。
(1) どんなトラブルが起きているのか？
まず、どんなトラブルが起きているのかを明確にします。「トラブル」というのは、「本来あるべき姿(SHOULD)」と「現実の姿(ACTUAL)」に差を生じた状態のことです。
これを、「〜（対象）に発生した〜（欠陥）の原因を究明する」という単純な文章で言い表すことができるでしょうか。
非常に簡単なことですが、この明確化が非常に重要です。また、現実の問題では、なかなか明確にならないことが多いのです。
これができなければ、「問題分析(PA)」の問題ではなくて、のちほど説明する予定の「状況把握(SA)」の問題です。
(2) うまくいっているものはあるのか、それと状況を比較するとどうか？
ここは、さらに次の三つの項目に細分されます。
(2.1) 情報の明確化
(2.2) 区別点の確認
(2.3) 変化の確認
(2.1) 情報の明確化
まず、「問題の起こっているもの(IS)」と、「問題が起こってもいいのに、起こっていないもの(IS NOT)」とを３Ｗ１Ｅで整理します。
３Ｗ１Ｅというのは、Ｗの一つめがＷＨＡＴまたはＷＨＯ、二つめがＷＨＥＲＥ、そして三つめがＷＨＥＮです。ＥはＥＸＴＥＮＴのことで、「どの程度か」ということです。Ｅのかわりに、ＨＯＷと考えてもいいですね。
つまり、５Ｗ１Ｈのなかの、ＷＨＹだけがない状態です。なぜＷＨＹがないか。それは、「問題分析」そのものがＷＨＹを見つけていくプロセスだからです。
この、IS と IS NOT の分類は、日頃の原因究明のときにも、知らず知らずのうちに行っていることです。
たとえば、部屋の灯かりが急に消えた。どうしますか？
まず、となりの部屋を確認します。となりの部屋も消えていた。窓を開けて、外を見てみる。周りの家も消えていた。「そうか。停電か」。と、これで安心して、停電が終わるまで待てるわけです。
知らず知らずのうちに、「どこに起こっていて」、「どこに起こってないか」を探し求めているわけですね。これを、まず、明示的にやってやろうというのが、「情報の明確化」です。
(2.2) 区別点の確認
ここでは、上で洗い出した「起こっているもの」と「起こってもいいのに、起こっていないもの」の間に、どんな区別点があるのかを明確化します。「起こっていないもの(IS NOT)と比べて、起きているもの(IS)にどんな特徴があるのか」ということです。
素朴な違いから原因が洗い出されることもあるので、両者の違いは、どんなことでも書き出しておくことが重要です。
(2.3) 変化の確認
さらに、その区別点になるような変化がいつ起こったのかということを記述します。
たとえば、区別点（起きている方の特徴）が「Ａという部品を使っている」というものであれば、変化は「５週間前から、Ａを新型に切り替えた」などというのが、ここに記述されます。
(3) どんな原因が考えられるのか？
さて、ここは頭を使わなければならないところです。(2)の作業で書き出された事実を見ながら、経験と勘で原因を想定していきます。
え？ それでは今までと同じじゃないかって？ そうなのです。「(3) どんな原因が考えられるのか？」というところは、今までと同じなのです。
ただし、(2) の各作業で書き出した事実によって（特に「IS NOT」をさぐることによって）、問題の領域が明確に限定されているとともに、不合理な情報が排除できています。これが大切なのです。
この(2)の作業があるために、先入観から解き放たれ、結論を急ぐあまり、的はずれの対策や案にジャンプすることを避けられます。
「変化」や「区別点」として記述された部分は、原因想定のための大きなヒント となります。
(4) 状況をうまく説明できる原因はあるか？
さて、原因が想定できたら、その原因で本当に「起こったもの(IS)」、「起きそうなのに、起こっていないもの(IS NOT)」の違いが発生するかどうかを、３Ｗ１Ｅの各項目について見ていきます。うまく説明できれば○を、説明できなければ×を付けていくのです。
そして、複数の想定原因の中で、全部に○が付く原因が、この問題の原因ではないか、ということです。
全部に○が付く原因がない場合は、複数の原因の×の場所を補完しあうような複合原因を想定してみます。
こうして、すべてに○が付く原因が見つかるまで、作業を繰り返すのです。
問題分析の例
ある食品加工業者の工場では、トウモロコシと大豆から食用油を生産しています。ここには、濾過機で油をこす機械が５台設置されています。ある日、５台のうちの１号機の濾過機が油もれを起こし、床が油だらけになってしまいました。
さて、この問題を問題分析の手法で分析してみましょう。
(1) どんなトラブルが何に起きているのか？
まず、問題を明確な文章で言い表してみます。この場合、「１号濾過機の油もれの原因を究明する」というお題目になります。
では、このお題目をにらみながら、３Ｗ１Ｅで、現場のようすを調査してみましょう。
まずはＷＨＡＴです。なにに起こったどんな問題でしょう。これは、お題目をそのままもってくればＯＫです。
対象： １号濾過機
欠陥： 油もれ
次にＷＨＥＲＥです。どの場所で起こっているのでしょう。そして、機械の中ではどの部分で起こっているのでしょう。
場所： 濾過工場の北東のすみ
部分： 清掃用のハッチ
次はＷＨＥＮです。いつ起こったのでしょう。そしてどんな場合（タイミング）に発生しているのでしょう。
いつ： 三日前の交替時間のはじめ
場合： その後、交替のたびにずっと
最後にＥＸＴＥＮＴです。どの程度起こっているのでしょう。
程度： 交替時ごとに５〜１０ガロンの油のもれ
(2) うまくいっているものはあるのか、それと状況を比較するとどうか？
つぎに、停電のときにまわりの部屋や、近所の家をみわたしてみるように、同じように起こってもよさそうなのに、起こっていないものを探します。
まず、ＷＨＡＴの部分です。
対象： １号濾過機
欠陥： 油もれ
これが、(1) でしらべた現在の状況でした。では、「１号濾過機」に起こっているのであれば、起こってもいいはずなのに、実際は起こっていないものは何でしょうか。そうです。２〜５号濾過機です。
「油もれ」が起こっているのであれば、起こってもいいはずなのに、実際は起こっていないものは何でしょうか。この機械には、給水ポンプから冷却水が送られていますが、その「水もれ」は起こしていないようです。
これらの事象を、(1) で調べた各項目の横に併記していきます。
「IS」 「IS NOT」
対象： １号濾過機 ２〜５号
欠陥： 油もれ 水もれ
場所： 北東のすみ 他の場所
部分： 清掃ハッチ バルブ、パイプ
日時： 三日前 三日前より前
場合： 交替のたび 機器の休止時
程度： ５〜１０ガロン １０ガロン以上
では、「IS」と「IS NOT」の項目を比べて、「IS」の側の特徴はなんでしょう。これを記述していきます。
「IS」 「IS NOT」 「区別点」
対象： １号濾過機 ２〜５号 北東すみに設置
欠陥： 油もれ 水もれ −
場所： 北東のすみ 他の場所 給水ポンプの振動
部分： 清掃ハッチ 他の部分 交替ごとに開閉
日時： 三日前 三日前より前 三日前に月ごとの点検
場合： 交替のたび 機器の休止時 フィルター使用時
程度： ５〜１０ガロン １０ガロン以上 −
では、この「区別点」に関して、問題の前後で変化があったのでしょうか。
「IS」 「IS NOT」 「区別点」 「変化」
対象： １号濾過機 ２〜５号 北東すみに設置 場所は不変
欠陥： 油もれ 水もれ − −
場所： 北東のすみ 他の場所 給水ポンプの振動 振動は不変
部分： 清掃ハッチ 他の部分 交替ごとに開閉 作業は不変
日時： 三日前 三日前より前 三日前に月例点検 １号のガス
ケット交換
場合： 交替のたび 機器の休止時 フィルター使用時 状況は不変
程度： ５〜１０ガロン １０ガロン以上 − −
(3) どんな原因が考えられるのか？
それでは、(2) で作成した表をにらみながら、原因を想定してみましょう。特に「区別点」や「変化」は、原因想定のための大きなヒントになります。
「変化」のところから思いつくのが、「三日前の月例点検時に交換した、１号濾過機のガスケットの不良による油もれ」という原因です。
さらに、「濾過工場の北東のすみに設置された給水ポンプの振動が、１号濾過機の油もれを引き起こした」ということも考えられます。
「三日前に点検した担当者が、清掃ハッチをきちんと閉めていない」ということも考えられます。
(4) 状況をうまく説明できる原因はあるか？
それでは、(3) で考えた原因は、(2) で洗い出した「IS」、「IS NOT」の違いをうまく説明できるでしょうか。
「IS」 「IS NOT」 ガスケ 振動説 清掃ハ
ット説 ッチ説
対象： １号濾過機 ２〜５号 ○ ○ ×
欠陥： 油もれ 水もれ ○ △
場所： 北東のすみ 他の場所 ○ ○
部分： 清掃ハッチ バルブ、パイプ ○ △
日時： 三日前 三日前より前 ○ ×
場合： 交替のたび 機器の休止時 ○
程度： ５〜１０ガロン １０ガロン以上 △
この時には、各案をきびしくテストすることが必要です。
清掃ハッチ説も「１号濾過機のときだけ、たまたまうまく作業ができなかったのだろう」という仮説をたてれば○になるのですが、仮定についての粗雑さの度合いはだんだんひどくなります。
最後に、こうして得られた想定原因を裏づける必要があります。
今回の問題の場合は、１号濾過機のガスケットを交換して、漏れが出るかどうかを調べるという方法や、他の濾過機のガスケットと交換してみて、漏れが出るかどうかを調べるという方法などが考えられます。
(1) なんのために、なにを決めるのか？
(2) ねらいはなにか？
(3) ほかに案はないか？
(4) なにかまずいことはないか？
これらを順に説明いたします。
(1) なんのために、なにを決めるのか？
ここでは、「なんのために」という決定目的と、「なにを決めるか」という決定事項を明確にします。その結果は、たとえば、「市場シェアを拡大するために、最適な販促策を決定する」という文章になります。「市場シェアを拡大するため」というのが決定目的で、「最適な販促策を決定する」というのが決定事項です。
先に説明した、問題分析のときにも、原因究明すべき問題を「なにに発生した、なんの原因を究明する」という単純な文章で言い表しました。決定分析においても、「なんのために、なにを決める」ということを単純な文章で言い表すことが重要です。このように明確なお題目を掲げることで、思考の方向がぶれることを防げるからです。
ＫＴ社の調査では、大きな意思決定の失敗は７〜８割まで、この目的の不明瞭さがからんでいるそうです。必要なのは、まず、目的（決定目的）を明確にすることです。
(2) ねらいはなにか？
目的が決まれば、今度は目標を設定します。
目的が達成されたときの具体的な姿、数値化された指標が目標です。
たとえば「だれに、どんな機能を提供するのか」という商品コンセプトは「目的」を示していますが、「その機能のレベルをどの程度に設定するのか」などは「目標」になります。
「なんのために決めるのか」かという目的をにらみながら、その目的に対する「期待成果」と「制約条件」とから、複数の目標（ねらい）を決めていきます。「制約条件」というのは、人、物、金、時間などの投入できる資源のことです。「３万円以内でできること」とか、「２週間以内でできること」などが「制約条件」です。
これらの目標があげられれば、目標の分類、重みづけを行います。
目標の中で、絶対に実現しなければならないもの（絶対目標、ＭＵＳＴ案件）はどれか、希望的なもの（希望目標、ＷＡＮＴ案件）はどれかという分類を、まず行います。「絶対目標」はだれが競技に出るかを決め、「希望目標」はだれが勝つかを決めるために使われる、というたとえをしている人もいます。
次に、「希望目標」に重みづけを行います。まず、「希望目標」の中でも、一番大事だと思うものに、１０点をつけます。それとの相対比較で、ほかの「希望目標」にも、１点から１０点の重みをつけていきます。
このようにして、案を評価するための「ものさし」ができます。
実際にやってみるとわかると思いますが、この「目標を設定して、それに重みをつける過程」で、自分（達）がどういうものを望んでいるのか、ということが、ものすごくクリアになっていきます。非常に大切なステージです。
(3) ほかに案はないか？
ここは、経験と勘とで考えるステージです。設定された目標をにらみながら、それらを満足するような案づくりをしていきます。
このときに、この項目のタイトルにもありますように、「ほかに案はないか？」という質問を繰り返して、複数案を出していくことが大事です。それによって、先入観による思い込みの案にとどまってしまうことなどを避けられる可能性があるからです。
こうして、複数案が出てきたら、まず、「絶対目標（ＭＵＳＴ）」をクリアしているかどうかを確認します。
「絶対目標」をクリアしている案について、「希望目標（ＷＡＮＴ）」による評価を行っていきます。「希望目標」の１項目ごとに、その目標を（相対的に）もっとも満足している案に１０点をつけます。そして、それに対して、ほかの案が相対的に何点になるのかを決めていきます。これを「希望目標」のすべてについて実施します。
さて、得点の集計です。各目標につけられている１〜１０点の「重みの点」と、それに対して、各案につけられた１〜１０点の「評価点」とを掛け算して、たし合せます。
この得点が高い案が、より目標を満足しているということが言えます。しかし、これで決定というわけではありません。なぜなら、この段階では、まだ「各案がどれだけ目標を満足しているか」という、いわばプラス面の評価しかされていないからです。
(4) なにかまずいことはないか？
そこで、今度は、各案のマイナス面の評価を行ってやります。
プラス面の評価は、それぞれの案を相対的に評価することで行ったのですが、マイナス面は「Ａ案はＢ案よりも、この問題を起こしやすい」ということをいってみても、あまり意味がありません。
マイナス面は、それぞれの案ごとに、個別に「マイナス影響（リスク）の可能性と重大性」を見ていくことによって行います。
このステップでは、今までの過程で出されてきた、大いに気に入った案を、ひとつずつ不合格にするつもりでかからなければなりません。このステップをどこまできびしくやれるかは、多くの場合、経験しだいだそうです。
どんなにプラス側の評価が高い案でも、マイナス影響があまりに大きいと、いわゆる「ハイリスク・ハイリターン」的な案ということであり、その案を採用することは「大きなかけ」という感じになってしまいます。
このようにして、相対的に評価されたプラス側の得点と、マイナス影響（リスク）をにらみながら、最終的に実施すべき案を決定していくわけです。
すでに紹介した「問題分析」や「決定分析」は、目先の明確な課題を解決するための手法、つまりそのときそのときの出来事に応じて、必要に迫られて用いられるものでした。それに対し、「潜在的問題分析」は、慎重を期して、自ら主体的に行う事前の行動です。
さて、これから「潜在的問題分析」のプロセスをご紹介しますが、このプロセスは、よくチェス・ゲームにたとえられるそうです。ゲームのやり方はすぐに覚えられるけれども、上達するには２０年かかるのだとか。それくらい経験などが要求される分野なのですね、将来予測は。
つぎの四つが、潜在的問題分析の基本的プロセスです。
(1) いつまでに、なにを、どの程度、どうしたいのか？
(2) 将来リスクとしてなにが考えられるか？
(3) そのリスクの発生を防ぐにはどうするか？
(4) そのリスクが発生してしまったとき、影響を最小限度にするためにはどうしたらよいか？
これらを順に説明いたします。
(1) いつまでに、なにを、どの程度、どうしたいのか？
まずは、例によって潜在的な問題を分析したいプロジェクト、業務、催し物、計画などの達成すべき姿を、「いつまでに」、「なにを」、「どの程度」、「どうしたいのか」という四つの観点で明確に記述してみます。
目的もなく将来リスクを心配しても、まったく無駄なことなので、まず明確な目的記述を行いましょうということです。「達成目標の明確化と決意表明」です。
将来の姿、とくに時系列に関連する項目は、非常に認識が困難なので、簡単な実施計画表などを作成すると、よりわかりやすいでしょう。
(2) 将来リスクとしてなにが考えられるか？
このステップでは、最初に問題が起こりそうな「危険な領域」を認識することからはじめます。ここには、経験と常識などが必要です。
「今まで一度もやったことのないところ」や「ある活動に関する責任、あるいは権限が重複しているところ」、「きびしいデッドライン（期限）」、「責任者が現場から遠く離れて管理しなければならない場面」などなどが危険領域になる可能性の高いところです。
次に、それらの危険な領域の中で、起こりそうな個々のことがら（具体的な潜在的問題）について、「なにが」、「どこで」、「いつ」、「どの程度」起こりそうかという明細化を行います。
たとえば、なにかの行事を行うのに際して、危険領域として「施設−多数の出席者を扱うには不十分」という項目があげられている場合、具体的な潜在的問題としては「自動車や観光バスの駐車スペースがせまいので、大変な交通渋滞と混雑が生じる」とか、「くず入れが足りず、大量のゴミが散乱する」などがあげられます。
そして、最後に、これらの潜在的問題それぞれに対して、それらが発生する可能性と、発生した場合の重大性について、それぞれ３段階（小・中・大）から１０段階（１〜１０）程度の評価を行っていきます。
このうち、１０段階評価でいうと、発生する可能性が３以上で、かつ、発生した場合の重大性が６以上程度のものを、検討しておくべきリスクと言えるでしょう。
(3) そのリスクの発生を防ぐにはどうするか？
検討しておくべきリスクに対して、「予防対策（事前対策）」と「緊急時用対策（事後対策）」を決めていきます。
部分的、あるいは全面的に問題の原因を取り除いてしまうのが「予防対策」です。一方、防ぎきれない問題のインパクトを和らげるのが「緊急時用対策」です。もちろん、「予防対策」をとって、問題を除去してしまったほうが効率的なのはいうまでもありません。
潜在的問題を発生する可能性と、発生した場合の重大性に分けて評価しましたが、「予防対策」は、このうちの発生する可能性をさげるための対策です。
この対策を立てるためには、問題の原因を考えて、その原因を除去していくことが必要です。この対策は、リスクの除去だけではなく将来の機会の創造につながることも多いそうです。
たとえば、「販売網が弱くて、予定のシェアが確保できない」という問題に対し、「販売網を強化する」という事前対策を立てると、それは、今回のリスクへの対策となるばかりでなく、さらに新たな商売の機会を生んでくれます。
リスクと機会は表裏一体なのですね。
(4) そのリスクが発生してしまったとき、影響を最小限度にするためにはどうしたらよいか？
予防対策によって、発生する可能性を０にしてしまえない限り、そのリスクが発生してしまう可能性があります。その場合の重大性をどれだけ押え込むか、というのが「緊急時用対策（事後対策）」なのです。
火災でいうと、「寝タバコ禁止」などが事前対策で、「消火器の設置」などが事後対策になります。
さらに事後対策で重要なのは、「だれが、どの時点で緊急時用対策実施の発令をするか」という「トリガー情報」を決めておくということです。
最後に言っておかなければならないのは、予想外のできごとを完璧に防ぐのは不可能だということです。「潜在的問題分析」の目的は、将来を保証することではありません。その目的は、将来の不確実性を管理可能なレベルにして、「将来を“できるだけ”管理する」ということです。
「問題分析」では「〜に発生した〜の原因を究明する」、「決定分析」では「〜のために〜を決定する」、「潜在的問題分析」では「〜を〜までに〜程度〜する」というお題目でした。
ところが、現実の問題となると、このように簡潔な文書となるような問題は非常に少なく、「いったいなにをすればいいんだろう」、「どこから手をつければいいんだろう」といったようなものばかりです。さまざまな問題が、いろいろと、複雑に錯綜しあいながら現在の状況にいたっているからです。
そこで、まずこの複雑な状況をきちんと把握することが重要になってきます。もつれた糸を、少しほぐしてやるわけです。それが、「状況把握 (SA; Situation Appraisal)」です。 Appraisal（アプレイザル）という単語は、あまり聞いたことがありませんが、「全体を見て評価する」というような意味だそうです。
状況把握の結果として、「複雑そうに見えたけど、とっかかりはまず〜に発生した〜の原因を究明すればいいんだ」とか、「そうか〜のために〜を決定することからはじめていけばいいんだ」ということがはっきりしてくればしめたものです。
状況把握という作業の結果は「やるべき課題のリスト」という形になります。
状況把握は、つぎの四つのプロセスで行います。
(1) 気になっていることはなにか？
(2) 具体的にどんなことが起きているのか？
(3) では、なにをすればいいか？
(4) どれを重点的にやるか？
これらを順に説明いたします。
(1) 気になっていることはなにか？
さて、状況把握においても、まずはお題目の設定を行ないます。ただし、この段階では、ざっくりと「〜における課題はなにか」といった程度のものでかまいません。
また、状況把握を行なう立場も明確にしておく必要があります。どういう立場で状況把握を行うかによって、「やるべき課題」というのが異なってくるためです。
このお題目の設定によって、「問題の存在範囲」をある程度限定し、立場を明らかにすることによって、「問題を見る視点」を限定してやるわけです。この「範囲」と「視点」を明確化してやるだけでも、もやもやとしていた問題がすこしすっきりしてきませんか？
この「範囲」と「視点」をにらみながら、気になっていることを列挙してみます。
ここは、日本人得意の、大見出しの設定程度でかまいません。「人事面が気になるよね」、「日程がきびしいんじゃないの」というようなものです。
これらの大見出しが列挙できれば、ここでまず第１回目の優先順位づけをやってやります。なにしろＫＴ法は、「的外れの深堀りをさけよう」というものなので、優先順序というのが大切です。
お題目と、列挙された大見出しとをながめながら、なにが一番重要なんだろうと考えます。こうして、３段階評価なり、５段階評価なりをしてやって、上位のものから時間（などの資源）の許す限りつぶしていこうというわけです。
(2) 具体的にどんなことが起きているのか？
優先順位の高い大見出しについて、「具体的にどんなことが起こってるの？」という質問をしていきます。
「日程がきびしいんじゃないの」という大見出しに対しては、「１２月末が納期なのに、現在、工程の１／２しか進んでいない」などという「事実」ベースの内容をあげていきます。「○○がわかっていない」、「○○の事実がつかめていない」などというのも、それ自体が「事実」です。
(3) では、なにをすればいいか？
この段階までくると、ぼんやりと「問題だなぁ」と思っていたことが、どういう種類の問題なのか（大見出し）、それはどんなことがあるから問題なのか（具体的な事実）が明らかになっていきます。もつれた糸の中の、「おおもの」をある程度みきわめた状況にあるわけです。
「では、なにをすればいいのか」ということを、これまでの経験や知識を活かしながら決めていきます。「なにをすればいいか」というのは、ひとつとは限らないでしょう。複数の課題が考えられます。
このとき、「なにをすればいいのか」を、次の六つの記述のどれかで表していくように心がけるとすっきりとするでしょう。
あ） 〜に発生した〜の原因を究明する。（問題分析）
い） 〜のために〜を決定する。（決定分析）
う） 〜を〜までに〜程度〜する。（潜在的問題分析）
え） 〜の状況を把握する。（状況把握）
お） 〜を調査する。
か） 〜を実施する。
課題をあげたあとで、その課題を解決することによって、「洗い出されている事実」が解消でき、大見出しであげた「気になる点」がなくなるのかどうかは、きちんと確認しておく必要があります。
(4) どれを重点的にやるか？
ここでは、「なにをすればいいのか」であげられた、複数の課題の中から、どれを優先的にやっていけばいいのかを決めます。
優先順位は、次の三つの次元に基づいて行います。
したがって、医療の現場のように『すべての事実を見落とすことなく』という状況であれば、ＫＴ法はあまり向かないのかもしれません。
「身のまわりに、問題（のように感じる）ことはたくさんあるのだけど、資源は限られている。私はいったい、なにから手をつけたらいいのだろうか」というような状況で、はじめてＫＴ法が役に立つのでしょうね。この限られた資源をいかに有効に使うか、というところがＫＴ法の本質だろうと思っています。
おそらく、企業のリーダーに要求されるのは、気になることが複数あった場合に、「（資源的な制約のために）現時点ではどれを切り捨てるか」という、『うまい切り捨てができるかどうかの能力』だろうと思います。
このときに、声の大きい人の言いなりになったり、いままでの慣習にとらわれたりすることなく、理性的な判断をするためにＫＴ法（ラショナル・プロセス）が開発されたのではないでしょうか。
お医者さんの場合は、そうはいきませんよね。「Ａさんは胸が痛いといっている」、「Ｂさんは以前手術した傷口が痛むといっている」、「Ｃさんは頭が痛いらしい」、なんて関心事（気になっていること）が列挙されて、「じゃぁ、Ｂさんを優先的にみましょう」なんてわけにはいかないですもんね。
企業の場合には、「Ａ製品の製造工程に人が足りなくなってきている」、「Ｂ製品の売行きが落ちている」、「Ｃ製品にユーザからクレームが付いた」、という列挙に対して、「ではまずはＣ製品のクレームの問題から処理しよう」というふうに決めやすいのですが。
もちろん、Ａ製品やＢ製品についても、「今はＣ製品を優先する」というだけで、決して忘れていいわけではありません。重要度に応じて、「人に委譲」したり、「後回し」にしたりする、ということです。
要するに、資源の制約などの問題から「大の虫をいかして、小の虫を殺す」政策をとるか、失敗が許されないから「大の虫も、小の虫もいかすか」という政策的な問題なのではないでしょうか。
ＫＴ法は、明らかに前者だと思います。この「大の虫」、「小の虫」を合理的に分離しましょう、というのが大前提のようです。
基本的には、ＫＴ法は「底あげの手法」ではないかと思っています。企業の中に、いろいろな仕事に的確な優先順序をつけて、てきぱきと仕事をこなしていける人材が多ければ、とりたててＫＴ法を習うこともない。
ところが、実際はそうでない人（放っておくと後で面倒なことを言ってくる人の言いなりになったり、上司の意見には絶対服従というタイプの人などです。私自身、耳が痛い問題です(^^;。）も大勢います。そのあたりを対象として、ＫＴ法があるのではないでしょうか。
まず、「今日やらなければいけないなぁ」と思っていることの大見出し（「○○をすること」とか、「△△の調整をする」とか、「××の資料を作成する」などというもの）をならべたてます。
これらをリストアップしたら、じっくりと眺めて、どれからこなさなければならないかを（できるだけ冷静に）考えます。
こうして、選び出された優先順位が高いものについて、具体的になにをすべきなのか、どういう要求が出ているのか、ということを洗い出します。そして、今日１日なにをすべきか決めるように努力しているのでした。
思いついた順にやるのではなくて、今日１日の概略予定を立てる。これが、このＳＡ利用の重要なねらいです。(^^)
優先順位が低かったものは、「『永遠に』やらない」というわけではなくて、「他に重要のものがあるため、『今日は』やらない」ということです。