そこで、新会議室での話の種に、お題拝借的に、その内容をかいつまんでみたいと思います。
連載初日の２２日は、「欧米でブーム: 社内外の『知識』生かす」というタイトルで、ナレッジ・マネジメントの全般的な紹介がされていました。
まず、ナレッジ・マネジメントは新しい「経営理論」、「経営手法」だそうです。
「ナレッジ」は「知識」のことです。人間の持っている過去の経験の蓄積の中で、価値があると認められたものを「知識」といっています。
組織の内や外にある「ナレッジ」を、上手に経営管理し、新しい価値を創造する力（資産）に変えていく「経営理論」、「経営手法」のことを、「ナレッジ・マネジメント」と呼んでいるのです。
たとえば、ソニーがテープの技術とオーディオの技術という、既存の技術を土台にして、まったく新しい「ウォークマン」という製品を創造した例や、ヤマト運輸が伝統的な配送業務を土台に「宅急便」を作り上げ、売上を伸ばした例などがそれに当たるのだそうです。
もちろん、ソニーやヤマト運輸は、当時は意識しないでこれらのことを行なったわけです。
このような活用事例を体系化して、経営理論・手法にまでもっていったものが、「ナレッジ・マネジメント」だそうです。
従来の経営管理の手法との大きなちがいは、組織内外の「ナレッジ」を、いかにして「資産」として認識し、その「資産」を経営の場に生かすかということなのだとか。
この連載を通して、「ナレッジ・マネジメント」の最新事情や導入方法、企業の活用事例などを順次紹介していただけるそうです。
「経営管理」の最終目標は、顧客の満足を向上させることです。「顧客のニーズ」という「知識」を、いかにして自分たちの組織が提供できる物やサービスに変えていくか、という「知識の移転プロセス」こそが、企業活動の本質とされています。
こうした「知識」を「生み出し」「移転し」「共有し」「活用する」ことに焦点を置いた経営の仕組みが「ナレッジ・マネジメント」です。
「ナレッジ・マネジメント」を導入すると、以下のような効果があるとされています。
(1) 各人の知識を活用できるため、会社に対して社員がより多く貢献できるようになる。
(2) 経験を共有できるため、社員の能力を飛躍的に向上でき、業務の品質が向上する。
(3) 知識の共有が個人の気付きや感動を呼び、社員の自主性ややる気を引き出す。
なるほど。早く具体的な導入方法や、導入事例を読んでみたいですねぇ。(^^)
経営全体の品質向上、コストの削減、サイクルタイム（企業活動の各業務に要する時間）の短縮を目指すのが経営品質向上です。
この経営品質向上のために、昔からいろいろな経営理論があるそうです。
(1) 業務の仕組みに焦点を置く考え方 … 作業効率を目指した科学的管理や、組織を活動の有機システムと考える管理過程論など。
(2) 人間の気持ちを中心にした考え方 … 人間を機械の歯車と見る考え方に反発して出てきた手法で、モラールによって生産性を管理しようとする人間関係論や、モチベーションやリーダーシップなどを考慮した行動科学論など。
(3) 人間の意識の中身である「知識」に焦点を当てる考え方 … これが｢ナレッジ・マネジメント」の考え方だそうです。個人の経験・知識・知恵を結集して、企業にとって最適な基幹業務プロセスなどを構築しようとしています。
このように、経営品質の向上のために、知識を最大限に活用していくのが「ナレッジ・マネジメント」だということです。
ところで、「品質」といえば、日本の生産システムを代表する「品質管理(QC)」や「全社的品質管理(TQC)」があります。
これらは、製造行程を中心にした考え方で、「良いものを作れば売れる」という、少品種大量生産志向（プロダクトアウト）的な考え方のもとで効果的な手法です。
ところが、マーケットは、「顧客が好むものを作る」という、多品種少量生産志向（マーケットイン）への転換を求めているのです。
「個人の知識の８割が、組織の知識になっていない」とも言われているそうで、知識共有の効果は計り知れない。「従来の品質管理活動と違って、ナレッジ・マネジメントによる技術革新や知識の範囲に限界はない」という調査結果も出ていると締めくくられています。
今週の頭から三日間、振り返ってみると、初日が「ナレッジ・マネジメントってなに？」(What)、二日目が「なぜナレッジ・マネジメント？」(Why)、 そして今日が「他との違いは？」(What's the difference?)ということについて書かれていたように思います。
従来、欧米では知識は、マニュアルや本、セミナーなどを通じて教育やトレーニングできると考えていたそうなのです。
十分な時間と人を投入して徹底的に議論して、正しい結果がもたらされるためのプロセスを作り上げる。いったんプロセスができてしまうと、それをだれでもが実施できるようにマニュアル化する。そして、そのマニュアルをもとに教育する。これが従来のやり方です。
これに対し、「ナレッジ・マネジメント」では、そういう仕組みだけでなく、そのプロセスを実際に動かしている人の意識や知識の共有、ということを目指しているようなのです。
そして、この意識や知識の共有を行うために集まった、共通の業務機能を持ったインフォーマルな人のネットワークが「コミュニティー」です。
日本のチームワークはどちらかというとチーム内の協力に限られているが、「コミュニティー」は協力する人間を拒まないし、少数意見を尊重する。日本のチームワークの本質である「協力する精神」のみを取りいれ、欧米独特の個の重視と情報公開という考え方を付け加え、公平なプロセスとして作り上げた、と書かれています。
ということで、今日のタイトルは「コミュニティー: 日本のお家芸を欧米化」で した。
「暗黙知」: 暗黙のうちにだれでもが持っているまたは共有している知識のこと。
「形式知」: 表に出てきている知識で、だれでも容易に認識できる。つまり、文字などの形で表すことのできる知識のこと。
「ナレッジ・マネジメント」は、この「暗黙知」を、だれでも利用できる「形式知」に変える過程とも言えるのだそうです。
この「暗黙知」と「形式知」の考え方が、世界で急激に広まったのは、７番会議室で平さんが紹介されている( nifty:fchiken/mes/7/5119 )、野中、竹内両氏の「知識創造企業」の出版（オックスフォード大学から９５年に出版）がきっかけなのだそうです。
「ナレッジ・マネジメント」導入のプロセスは、以下のようになります。
(1) トップのナレッジに対する明確なビジョン
↓
(2) 知識統括役員（ＣＫＯ）とナレッジ・マネジャーの選任
↓
(3) 社内暗黙地の評価
↓
(4) 暗黙知の形式知化と社外知識の取り入れ
↓ ↑
(5) ナレッジのデータバンク化 ↑
↓ ↑
(6) 知識共有のインフラ整備 ↑
↓ ↑
(7) 知識学習組織の確立 ↑
↓ ↑
(8) 知識の定期的棚卸し ↑
↓ ↑
(9) 知識を使うことによる新たな知識創造
このように、「ナレッジ・マネジメント」の最初のステップは、トップが企業全体としての取り組みのあり方を明確な形で発表することなのだそうです。
「ビジョンを明確にし、社員にチャレンジさせることで、個人の頭の中にある知識を９０％引き出せる」という、バックマン研究所ＣＥＯの発言が引用されています。
第２のステップは、知識統括役員（ＣＫＯ）とナレッジ・マネジャーを決めることです。彼らはトップのビジョンを浸透させ、具体的な活動を実行する責任者となります。
と、ここまでが「暗黙知と形式知: 経営者のビジョン不可欠」の回に書かれていることの概要です。
第３ステップは、社員が個人で有する知識（暗黙知）を探し出して評価することです。
とはいうものの、自分の知識は自分の占有物として独占しておきたいものです。「自分の知識を進んで提供し、社内の全員が利用できるようにする（形式知化）ことが、個人の名誉になるように人事制度を整備したり、知識の共有が仕事の役に立つという企業文化を作り上げることが大切である」と書かれています。
そして、各自の暗黙知が集まってくると、今度は、それを評価することが必要になります。そこで、
(1) コミュニティーの目的に適合しているかどうか (2) 既存の形式知のレベルを上回る価値のあるものか (3) 創造的なものか (4) 業務変革に結びつくなど、共有の価値のあるものかなどといった「知識レベルの評価基準」を設定し、周知徹底することが必要なのだそうです。
こうして探し出した社内の暗黙知を形式知に変えていくことが第４のステップです。
人の頭の中にある暗黙知を、人に伝えるために言語の形にして、明示するのが形式化です。
「典型的な方法は対話をすることであり、同じ内容に興味をもつ人の集まり、委員会・研究会・フォーラム・チームなどの場が重要となってくる」とされています。
ナレッジのデータバンク化は、社内における知識をデータという形にして蓄積することです。
そうしてできた知識データベースは、顧客情報、商品情報、技術情報、個人能力情報、ベストプラクティス（卓越した事例）などの切り口から整理され、適時に取り出すことができなければなりません。
第６ステップで行なう知識共有のインフラ整備では、社内外の知識を取り込むための仕組みを確立します。
社内の知識は、募集、推薦、自己申告などによって取り込めますが、社外の知識を取り込むにはそれ以上の努力が必要となります。
新聞・雑誌・インターネットなどによる情報収集、異業種交流会や学会への参加、コンサルティング会社の利用など、「継続的な活動」を行うことが必要です。
「継続的な活動」の中でも、特に効果があるのが「ベンチマーキング」だそうです。この言葉は、この連載中、これまでにも何度か出てきています。相手と体系的に情報交換をする経営変革手法で、「社外のベストの解決策に学ぶ」という方法のようです。
そんなわけで、連載第７回目は「データバンク化: 収集活動は継続的に」でした。
この社内外の知識の取り込みを意味あるものにするために、「学習する組織」を確立しよう、というのが今日の記事、「学習する組織: 知識共有に不可欠」です。そして、これが「ナレッジ・マネジメント」導入のプロセスの第７ステップなのです。
この「学習する組織」が確立できなければ、知識を共有し活用することができるのは、一部の担当者や研究者のみということになり、効果がまったく限られたものになってしまうのだそうです。
「学習する組織」を動かす原則は、「ビジョンの共有」、「チーム学習」、「自己実現」、「メンタルモデル（固定観念）のふっしょく」、「システム思考」の五つです。
日本企業で全社的に行なわれてきた、現場でのＱＣサークルやＴＱＣ、ＴＱＭ活動がより発展すると「学習する組織」になるそうで、その意味では、日本においても浸透しやすいのではないだろうか、と書かれています。
ただし、知識は、経営環境の変化に応じて陳腐化しやすい経営資源なので、企業の競争力を維持するためには、「知識の棚卸し」も重要なのだそうです。「知識の棚卸し」は、知識データベースの更新と知識レビューを定期的に行うことによって実施されます。
「知識の棚卸し」の実施責任者は、「学習する組織」を率いるＣＫＯ（知識統括役員）です。ＣＫＯの選任については、第２ステップのところ（2/26の記事）でも述べました。ＣＫＯの責務は次の六つだそうです。
(1) 企業の知識を効果的に配分・適用・活用する。
(2) 知識は資源であるため、企業の収益向上に役立てる。
(3) 隠れた個人の知識を発掘し、企業の知識にする。
(4) 知識の活用によって、人によって繰り返される「間違いによる生産性
の低下」を抑える。
(5) 個人の知識を社内で有効に利用することによって、個人の能力評価に
反映させる。
(6) 最終的には、個人の自己実現達成を支援する。
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今日の新聞の記事中で、「自己実現」と「システム思考」という言葉がわからなかったので、さっそく入手したばかりの「知識創造企業」をひもといてみました。
「自己実現」というのは、センゲという人の言葉では、「人生の『達人』になるように自分を励ます」ということのようです(P.64)。これもちょっとわかりにくいですねぇ。(^^;;
「システム思考」は、これまたセンゲによれば「全体像をよりはっきり見るための認識枠組みであり、半世紀にわたって西洋で開発されてきた知識と手法」だそうです(P.11)。部分よりも全体に関心をもとう、という考え方のようですね。
「ナレッジ・マネジメント」は、革新性、知的資産の極大化、継続的学習の企業文化、顧客価値の創造、株主価値への寄与という五つの基準で評価するのだそうです。
その結果、９８年１１月に英国で発表された、「称賛されるナレッジ企業ベスト２０」（英国調査会社テレオス主催）の上位１０社は以下のとおりです。（新聞には、２０社すべて載っています。）
１ ルーセント・テクノロジーズ（米） ２ インテル（米） ３ モンサント（米） ４ アーンストアンドヤング（米） ５ ゼロックス（米） ６ アーサーアンダーセン（米） ７ ヒューレット・パッカード（米） ８ ＩＢＭ（米） ９ マイクロソフト（米） １０ スリーエム（米）すべて米国の企業ですね。ちなみに、２０位までだと、ドイツ、英国、スウェーデン、フィンランドから各１社ずつ入っており、その他がすべて（１６社）米国企業です。
第１位のルーセント・テクノロジーには、製品について顧客から数多くの質問コールが寄せられるそうです。そこで、製品に対する顧客の質問を類型化し製品の説明、トラブルの解決法などをデータバンク化した。その結果、顧客は人を介さず直接データバンクにアクセスすることができ、迅速な回答を得られ顧客満足度が大幅に向上したのだそうです。
他にも、知識の創造、共有、再利用によって、各部門の戦略をひとつにまとめることをねらったヒューレット・パッカード、バーチャル・チームワーキング（仮想チームワーク）で人と人とを結びつけることによってナレッジ・マネジメントを進めているブリディッシュ・ペトロリアムが紹介されています。
同社は、インターネット技術を最大限に活用して、世界中を巨大なネットワークで結び付け、いつでもどこからでも必要な知識共有スペースにアクセスできる仕組みを提供する、「ナレッジスペース」と称するデータベースを構築しているそうです。
さらに、知識共有を実現し、効果的な活用をするための動機づけとして、「経験や知識共有の貢献」も業務の一環として義務づけられているのだそうです。
具体的には、サービスや事務所ごとにナレッジ担当者を置いて、知識創出・利用の現場に適応した責務を負い、トレーニング実施などを通じて、「ナレッジ・マネジメント」の啓蒙と浸透を行なっていると紹介されています。
また、知識共有を質・量ともに高めていくためには、「記述方法の標準化」やその「適切な分類方法」、「品質管理のプロセスの設計とその着実な実施」が求められます。
同社では、特定のサービス内容や業種に専門性をもつナレッジ・マネジャーが、社内外の知識や提案の中からより優れた内容のものを抽出し、「その時点における最良の知を選定する作業」を行ない、前述の「ナレッジスペース」上に反映しているのだそうです。
アーサーアンダーセンの事例は、顧客を第一とする視点から、「知識のもつ価値」をトップマネージメントがはっきりと認識し、その上で「統合的な戦略」を立案し、着実に「実行レベルに展開」することや、「継続的な改善」を遂行していくことの重要性を物語っていると書かれています。
サウスウェスト航空では、全社員が知識と知恵を出し合って、顧客満足経営と低価格戦略を徹底して、好成績を残しているそうです。同社のナレッジ・マネジメント成功の秘訣は、顧客を大切にする知識の共有が社員に徹底され、エンパワーメント（権限委譲）に基づく自己判断で顧客ニーズに即応できる仕組みを作り上げたところにあるようです。
デルコンピュータでは、注文を受けてから２４時間以内にコンピュータを組み立てて発送する。この直販方式が、どんなパソコンが欲しいのかという顧客の商品ニーズに関する暗黙知を、受注生産を通じて、だれでも利用できる形式知に変えて活用する典型例なのだそうです。そして、この形式知の蓄積が、新商品開発のヒントそのものにも直結するそうなのです。
ゼネラル・エレクトリックでは、生産だけでなくマーケティング、物流、サービスなどの全事業領域にわたって「シックスシグマ」と呼ばれる経営品質向上運動を進めており、その知識を学習、共有して活動するために「ブラックベルト」、「グリーンベルト」などといった段階別の資格を設定し、社員はもとより、調達先企業にも資格教育を求めているのだそうです。知識共有は、社内だけでなく利害関係者全員の協働から達成されるそうです。
また、同社のウエルチ会長も、あらゆる機会をとらえて、呪文のように「シックスシグマ」を繰り返し唱えることにより、トップがビジョンを率先垂範し、徹底浸透させる努力をしているのだそうです。
(1) 調査による知識関連の諸現象（社会性・文化性・経済性）の理解 (2) それらの同社にとっての意味と事業機会の確認 (3) 知識への社内意識の高揚と先駆的知識研究の支援 (4) 社内外での最良の実践活動の推進 (5) 世界のナレッジチャンピオン同士の共創の場の創出 (6) 戦略レベルと草の根レベルでのイニシアティブの同時推進同社のポール・アレア会長は「知識をマネージするということは、活力ある仕事と学習する環境を創造していくことです。そうした環境が、組織知と個人知がともに絶え間なく創造され、集積され、利用・再利用されることをはぐくんでいくのです。新しい事業価値を追求していくために」と語ったそうです。
同社では、ローカルな暗黙知（サービス担当者が、マニュアルにない修理方法を苦戦して発見した体験談など）を「コツ」として表出化し、イントラネットの掲示板に提出、認可、登録し、世界のサービス現場で共有するための支援ツールである「ユーリカ」を開発、運用しているそうです。
このツール、現在は、世界中の１万３千人以上が自主的に利用しているそうですが、ここには金銭的インセンティブは全くなく、提供者の名前が載り、世界の仲間から認められ感謝されることが、彼らの栄誉になるのだそうです。
なお、同社がナレッジ・マネジメントを積極的に実践している先端企業二十数社を調査したところ、以下のような領域で展開されていることが確認できたそうです。
「知識と実践経験の共有化」「知識の共有化への責任意識啓蒙」「過去の経験の再利用」「商品、サービス、プロセスへの知識埋め込み」「商品としての知識生産」「革新（イノベーション）のための知識創出」「専門家のネットワークの整理」「顧客の知識データベースの構築」「知識の価値計測」「知的資産の活用」
同社では、このような調査を通して市場ニーズの変化をより深く洞察しようとしているのだそうです。「自ら市場を作ろうとするものにしか、市場の変化を読み取ることはできない」という姿勢が見える、と書かれています。
以上が、連載第１２回目、「先端事例に見る（下）: 市場の変化を深く洞察」の内容でした。
「場」というのは、ナレッジワーカーが共有する知的、情的相互関係性が創出される物理的、心理的空間のことで、日本の概念だそうです。
この共感の場と信頼に基づく対話の場を通じて、個の暗黙知（表出化以前の知識）が豊かになり、新たな知識が生み出されているのだそうです。
したがって、ナレッジ・マネジメントでのマネジメントは、従来のマネジメントとは全く異なる見方が必要であるという主張も紹介されています。「知識の生態系（ナレッジ・エコロジー）は、基本的にダイナミックなものであり、管理するものではなく、はぐくむものである」（パロアルト研究所、ブラウン所長）というのがそれです。
これとともに、リーダーシップのあり方も、指示を与えるマネジメントから、人を発奮させるリーダシップへと変化を迫られているのだそうです。創造的な人々や環境に過剰干渉してはならない、とも書かれています。
このように、日本発の知識経営理論が世界で注目され、企業内の形式知に偏重しがちな欧米のナレッジ・マネジメントに大きな影響を及ぼしつつあるそうです。
世界のナレッジ・マネジメントは、野中郁次郎ＵＣＢ名誉教授が提唱した考え方および方法論が基礎となって発展してきているのに、日本国内ではまだ十分な理解も得られておらず、研究も緒についたばかりなのだそうです。
一方米国では、日本のお家芸であった「改善」や「かんばん方式」を、徹底的に分析研究し、ベンチマーキング（他社のベストに学ぶこと）やベストプラクティス（卓越した事例）という形にして普遍化した。それが発展してナレッジ・マネジメントという形に進んできたのだそうです。
この分野における日本の実務と理論研究は、米国に対して５年の遅れがあるというのが現状らしく、これを早く埋める努力をしなければ、格差が今以上に広がり、企業の業績に大きな影響を与えることも考えられると書かれています。
２０世紀がハードの世紀だとすれば、２１世紀はソフト、すなわち人間のもっている知識が資産として見直される世紀であろうと言われているそうで、ピーター・ドラッガー氏も、「２１世紀はナレッジ・ワーカー（知識労働者）の時代である」としているそうです。
米国では、１９８８年から「米国マルコム・ボルドリッジ国家品質賞」がスタートし、今までにモトローラ、ゼロックス、フェデラル・エクスプレス、キャデラック（ＧＭ）、テキサス・インスツルメンツ、ＩＢＭ、リッツカールトン、メリルリンチ、スリーエム、ソレクトロンなど３５社が受賞しているそうです。
年に一度、報告会が開かれ、受賞企業はその成功の秘訣を産業界に伝播することを義務づけられているそうです。三日間の報告会のほとんどは質疑応答に振り向けられており、この会議自体が情報共有の実践の場になっているとのことでした。
一方日本でも、マルコム・ボルドリッジ国家品質賞の、オープンで協力しあうという趣旨を取り入れて、新しい経営知識交流の場として、「日本経営品質賞」が設けられました。
過去３年間では、ＮＥＣ半導体事業グループ、アサヒビール、日本総合研究所、千葉夷隅ゴルフクラブ、吉田オリジナルの５社が受賞しているそうです。
日本経営品質賞の審査基準の中心的な考え方は、まさに「知識と知恵の共有」ということで、それを以下の七つのコンセプトではかっているようです。
(1) 顧客が評価するクオリティー (2) 経営幹部のリーダーシップ (3) 仕組みやプロセスの継続的改善 (4) 人材の育成と能力開発 (5) 顧客・市場への迅速な対応 (6) 協力の精神と仕組み (7) 環境や社会に対する責任
何か事件が起きた時の対処についても、ガイドラインやマニュアルと同様に知識データベースが完備していれば、楽に、しかも適時適切な対処が可能になる。
また、どこかの省ですでに経験していることは、別の省でも試行錯誤することなく、すぐに適切な対応ができるようにもなる。
このような、「効率性」の考え方も導入した「行政品質」の向上は、今や世界的な潮流になっているのだそうです。
ナレッジ・マネジメントは、知識創造プロセスを展開する手法のひとつに過ぎないので、それ自体を目的にしてはならない。重要なのは知識創出価値であるイノベーション（革新）や発明、健全な思想概念や文化を生み出す「創造的な人材の育成」にある。この根本的な課題を実現しなければ魅力的な知識社会は到来しない、と書かれています。
従来の教師が「教え育てる」という姿勢から、子供が自ら「学び考える」という自立性を尊重する姿勢になってきているのだそうです。
創造性というのは、異質との出会いが想像力を触発し、ひらめきなどの飛躍が生じ、いきいきとした知が生まれることだそうです。そのためには、まず「違い」を認め合い、尊重する開かれた時空間を創出することが重要であるとされています。
高齢者が経験、累積してきた知識や知恵は「知的資産」であるため、豊富な「経験知」をもつ高齢者は「知的資産家」なのです。
とすると、世界でもずば抜けた「長高齢社会」となるといわれている日本は、そのまま「豊かな知的資源国家」であるとも言えるわけです。
問題は、高齢者の経験的知識を、いかにして社会的資産として活かしていくか、ということです。これに対して、先月の経済戦略会議の答申では、以下の七つの具体的方策を、官民で早急に実現すべきとされているそうです。
(1) 高齢者の経験的知識の社会的ストック化（共有資産化） (2) 経験知のネットワーク化（社会知共有化） (3) 新たな雇用の創出（知識資産活用化） (4) 労働市場のミスマッチの解消（知力の流動化） (5) 趣味や生活を楽しみながらできる雇用形態（フレキシブルな契約） (6) 高齢者の生きがいとなる新しい労働観と支援システム (7) 安心を保証するセーフティーネットの構築このようなことの実現により、高齢者のニーズにあった雇用形態で、得意領域の経験知を活かしながら、社会とのよりよい関係を構築できると書かれています。
６０年代には「安かろう悪かろう」と言われた日本製品が、８０年代のバブル経済の到来までには「高級品の代名詞」になった。従来の日本企業の底力は、その工業力に根ざしており、「従来の知識」とは、良いものを作るという「品質」に焦点を合わせてきたものだった。
だが、９０年代に入ると状況は一変し、企業の競争は地球規模になり、「大競争の時代」と呼ばれるようになった。
コストを一段と引き下げるため、モノ作りは「工場で」から、「研究開発・製造・物流・販売のすべてで」というように変わり、あらゆる業務プロセスが顧客のニーズを起点にして再編成せざるを得なくなってきた。
そのためには、関係者のあらゆる知識と知恵を駆使し、会社全体の仕組みを変えなければならない。「新しい知識」は顧客の満足に焦点を合わせている。
新しい知識は、社会全体の品質を向上させるため、基本的な人間の本性でもある「他人の知識や知恵に学ぶ」という、謙虚に賢い態度でコラボレーション（協働）を進め、社会や世界に認められる企業をつくりあげることである。
ということが書かれているのが、この日の記事です。
企業の中の情報、常識のほか、幾多の成功や失敗の経験の中から共有する価値があると判断されたものが知識としてデータバンクに蓄積され、社内のだれでもが引き出せるようになれば、知識を共有しているといえる。
重要なのは「共有した知識をどう活用するか」である。これは組織の経営者や各部署のスタッフの知恵や洞察力による部分が大きい。
こうした能力は個人に固有だから、能力のある人が適正な地位にいなければ、組織に集積された知識は、その組織に固有の企業文化や組織文化を吸収した知恵としては活用されない。
もう一つの問題は、個人が組織のために働くかどうかである。
人は心を持つ動物であり、金銭だけでは動かない場合がある。金銭による結びつきは、金額の範囲内でのみ有効で、それを超えた行動につながることはまれだ。
人の心を動かす要素の一つに信頼がある。組織には信頼に基づく心のつながりが必要だ。信頼によって貫かれた組織は強い。
知識に人の心、文化が融合すると、真に卓越した知恵となる、とまとめられています。
この部分が「形式知」化できないと、企業内の個々人のノウハウを組織として共有して、高めていくことができない、というのが欧米の企業の考え方なのではないでしょうか。
一方、日本の企業では、これまでは個人の「暗黙知」を徹底的に「形式知」化することはあまりしてきていないように思います。
もちろん、業務を遂行するためのマニュアルや、客先との対応マニュアル等も作ることは作るのですが、一番肝心な部分では「ケースバイケースでの対応」となっていたりしていることが多いのではないでしょうか。
その場・その場で発生する（マニュアル記載事項から見ると）例外的な出来事に、いかにうまく対応していくことができるか、ということが、まさにベテランと非ベテランの違いとなります。ベテランの側に、そういうことの処理に関する「暗黙知」が備わっているわけですね。
さて、このままだと、「では欧米企業のやりかたのほうがいいではないか」ということになるのですが、日本の場合、仕事後（アフターファイブ）に、「つきあい」と称して、主として「暗黙知」を伝授しあうための「場」が設けられていたりするわけです。
さらに、仕事時間中にも、改善活動や品質管理活動等々を通して、会社のことや製品のことを、労働者自身が、まるで自分が経営者であるかのように議論しあったりする「場」が用意されている。
つまり、短絡的かつ単純に表現してしまうと、欧米では「暗黙知」を「形式知」化してから、みんなでその「形式知」を共有して、先々に活かしていこうとしているが、日本では「暗黙知」を「暗黙知」のまま共有してきている、ということが言えるのではないでしょうか。（実際には、「暗黙知」を共有するわけではなくて、「こういうことは○○さんに頼めばいい」という、だれが「暗黙知」を持っているかを理解することで終わることが多いようにも思いますが。）
ただし、この『「暗黙知」を「暗黙知」のまま共有』するためには、終身雇用を前提とした「われわれはみな一家」的な企業形態と、脈々とつながる先輩・後輩の連鎖が必要であると思います。
最近の製造業などでは、ワイングラス型の年齢構成が多くなっており、高齢者と若年者が多くて、中間層が少ない。こうなると、「暗黙知」的な技術は脈々とは伝承されていかないわけです。
なんとかかんとか『「暗黙知」を「暗黙知」のまま共有』できている今のうちに、次の時代に向けての手を打っておかなければいけないのでしょうね。
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「終身雇用制と会社の温情主義がいまも存在している日本以外では（日本でも労働総人口に対するその比率は減りつつあるが）、仕事を通しての人間関係はますます希薄になり、感情的にも満足を与えないようになってきている」。そのため、「従業員は共通の使命を分け持つという意識をほとんど失ってしまった」という一節は、今から約２０年前、１９８０年に出版された「第三の波」（アルビン・トフラー著）からの引用です。
それから２０年。この「共通の使命」を再び「分け持つ」ために、欧米の企業が築きつつある概念が「ナレッジ・マネジメント」なのではないでしょうか。
一方、日本はというと、今現在、まさに終身雇用制や会社の温情主義が崩れつつあり、大企業すらも、世界相手の大競争時代にあっては弱々しい存在にすぎないという認識が拡大しつつあるところなのではないでしょうか。
そのような流れを受けて、個々人の企業に対する思いや、生きがいの価値観なども変質しつつあるところなのではないかと思います。
つまり、アルビン・トフラーが２０年前に「問題あり」と指摘した部分に、やっと到達しつつある。
ただし、日本の場合は、米国という先例があるため、これからの回復に２０年は必要としないだろうし、あるいは先例の悪い部分は切り捨て、改良しながら、より早く、より効果的な道を歩んでいくかもしれません。
「欧米の企業のやり方と、日本のやり方が違う違うと喧伝されてきた。しかし、もっと広く『営利を追求する企業のあり方』といったような視点で見た場合には、それほど変わらないのではないか。日本の企業も、欧米企業のたどってきた道を着実に歩んでいるのではないだろうか」ということを、最近つらつらと思っているところなのです。